«Хотелось бы, конечно, жить в эпоху измерений,
однако на деле это эпоха неправильных, избыточных,
лукавых и контрпродуктивных измерений» [i].
Джерри Мюллер
Сообщение на XX Всероссийском научно-практическом семинаре «Проблемы краеведческой деятельности библиотек» (Чебоксары, 24–27 сентября 2019 г.).
Цели и задачи перед библиотеками ставят заинтересованные стороны — сообщество, пользователи или власть. Цели различаются в зависимости от стратегической функции библиотеки и ожиданий пользователей. Если библиотека добивается своих целей, то пользователи библиотеки и сообщества, которые она обслуживает, сочтут ее полезной [ii]. Достижение наилучших результатов происходит через управление по целям, а измерителем выступают KPI (ключевые показатели эффективности). Суть целевого менеджмента состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления организацией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Истоки современного понимания KPI лежат в трудах американского ученого, основоположника методики «Управление по целям» Питера Друкера [iii]. За последние 20–30 лет KPI получили широкое применение в сфере бизнеса.
В практику работы библиотек показатели эффективности вошли в 2013 г. в связи с внедрением программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда. В приказе Министерства культуры РФ от 28 июня 2013 г. № 920 приведен «Примерный перечень показателей эффективности деятельности…», в частности, для общедоступных (публичных) библиотек [iv], а также «Показатели эффективности деятельности, применимые ко всем видам государственных (муниципальных) учреждений, их руководителям и основным категориям работников». Взяв за основу «Примерный перечень…», библиотеки разрабатывают собственные плановые показатели оценки результативности, эффективности и качества деятельности структурных подразделений. На плановые показатели завязана оценка деятельности и библиотеки в целом, и подразделения, и конкретного сотрудника.
Отдел краеведения отвечает за первичный учет, лежащий в основе государственной статистической отчетности. Мы должны обеспечить достоверные статистические показатели и предоставить надзорным органам инструменты для их проверки. Инспектор вправе засомневаться в наших отчетах на любом этапе, поэтому делать скриншоты данных, заносимых в отчетные формы, становится гигиенической привычкой. Бывают и случаи «перегибов на местах» — например, в одной центральной библиотеке проверяющий запросил распечатку таких ежедневных скриншотов за полгода…
Собирая все больше данных, мы стараемся делать это кропотливо и ответственно, тем временем, затраты на измерения уже превышают приносимую пользу и отвлекают от действительно важных вещей. Для расчета заработной платы сотрудников создается отчет по эффективности и результативности отдела. Например, за первое полугодие 2019 г. он включает 114 основных показателей на 13 сотрудников. Конечно, не все они уникальны, но для каждого сотрудника просчитаны на основе отраслевых норм труда [v] и запланированы индивидуально.
Наивный вопрос «Кто-то верит в то, что можно до минуты запланировать 8-часовой день библиографа, основу труда которого составляют творчество, инициатива и самообразование?» ответа не требует. Когда показатели результативности используются как основа для вознаграждения или взыскания, неизбежно возникает игра с цифрами [vi].
Проблемой номер один, решение которой повлияет на эффективность труда, является полная автоматизация учета, где ключевое слово — «полная». Терминалы, сканеры штрих-кода, счетчики посещаемости и прочие технические средства не могут заменить листок учета ежедневной статистики. Он как лежал на кафедре выдачи 100 лет назад, так и лежит до сих пор.
Измерение показателей с помощью компьютера — это только половина дела. На повестке дня — вопрос интеграции данных из различных источников, единые учетные формы и автоматический их сбор. Рассмотрим проблему номер два на примере справочного обслуживания удаленных пользователей отдела краеведения. Ежемесячный отчет составляется на основе 15-ти каналов коммуникации с удаленными пользователями. В полном соответствии с идеями концепции Библиотеки 2.0 мы там, где наши читатели. Перенаправление запроса в другую службу или другой способ коммуникации происходит только в крайнем случае. Именно поэтому, например, мы взяли на себя функции электронной доставки документов, когда речь идет о подсобном фонде отдела. На первый взгляд, все хорошо: растут востребованность услуги и удовлетворенность пользователей уровнем обслуживания, а сотрудников — результатами своей работы. Но разумно ли использовать 15 каналов коммуникации в условиях ручного учета?
Современный маркетинг предлагает решение проблемы с помощью CRM-системы [vii]. Система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management) — с одной стороны, это всеобъемлющий подход, призванный обеспечить завязывание, сохранение и всемерное углубление отношений с клиентами [viii], с другой стороны, это само прикладное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать и совершенствовать бизнес-процесы, связанные с управлением продажами, маркетингом и сервисной поддержкой клиентов [ix].
Познакомившись с представленным на рынке программным обеспечением, можно сделать выводы о функционале и основных задачах, которые решает CRM-система, если применить ее в библиотеке:
1. Контроль над каналами коммуникации с пользователями и партнерами (т. н. контакт-центр). Все звонки, письма, чаты на сайте и в соцсетях сохраняются в единой системе.
2. Взаимодействие с пользователями платных услуг. Актуальные шаблоны договоров, счетов и других документов всегда под рукой.
3. Обмен информацией между подразделениями и сотрудниками. Например, можно подать заявку на канцтовары в плановый отдел или перенаправить запрос пользователя виртуальной справки на службу МБА.
4. Управление поручениями (от администрации и внутри подразделения). Планирование и контроль действий сотрудников, координация работы во времени, система напоминаний.
5. Автоматизация последовательности работ (например, при обработке запроса).
6. Получение аналитических отчетов, мониторинг KPI сотрудников и отделов. Вся рабочая информация собирается в одной базе в стандартизированном виде, откуда ее можно извлечь в любой момент.
7. Контроль удовлетворенности пользователей через историю контактов, регистрацию и разбор жалоб.
8. Накопление базы знаний организации и управление ими (о пользователях, партнерах, ресурсах и услугах).
Все библиотеки, использующие АБИС, ведут в этих же системах БД локальных пользователей. С точки зрения маркетинга было бы рационально вести единую БД и локальных и удаленных пользователей. Такие примеры мне неизвестны.
Номером три обозначим проблему «мер и весов». Пример ситуации, случившейся с нашей библиотекой: согласно годовому отчету оказалось, что некая библиотека — значительно меньше нашей — сдала статистику посещений своего сайта, превышающую наши данные. Этот факт вызвал вопросы у министерства культуры области, и вполне законные. С помощью открытых служб веб-аналитики [x] был проведен сравнительный анализ сайтов, который показал истинную картину посещаемости. Опровергнуть результаты завышенной статистики не составило труда. Очевидное резюме: только использование единой методики подсчета дает достаточно достоверные или хотя бы сравнимые между собой данные. Этот маленький пример не исчерпывает собой множества проблем с измеряемостью показателей.
Большинство показателей, приведенных в приказе Министерства культуры РФ [xi], сложно назвать показателями эффективности. Количество справок, пользователей, посещений, поступлений, записей, оцифрованных документов и т. д. скорее отражает загруженность библиотеки и востребованность ее ресурсов и услуг. А удовлетворенность граждан уровнем обслуживания является показателем качества, но, опять же, не эффективности. Происходит некоторая путаница понятий. По определению эффективность — соотношение между достигнутым результатом и использованными при этом ресурсами [xii]. Если упростить, получается, что главная цель библиотеки — рост количественных показателей при той же материальной базе. Фрагмент из мультфильма по басне Сергея Михалкова «Жадный богач» [xiii] прекрасно иллюстрирует эту ситуацию.
Так называемый «эффект семи шапок» особенно ярко наблюдается в массовой работе, где в погоне за количеством обеспечить должное качество просто не представляется возможным. При этом учет массовых мероприятий может вестись идеально, по всем десяти пунктам предписанного протокола. Таким образом, мы попадаем в одну из ловушек количественных показателей: получаем превратное представление о результатах своей работы, которое выглядит обоснованным, а на самом деле вводит в заблуждение [xiv].
Ключевые показатели эффективности или KPI — напротив, это индикаторы достижения целей библиотеки. В самом общем виде цель библиотеки сформулирована в ее миссии, в ценностях, которые она несет обществу и влиянии, которое она на него оказывает. Влияние библиотеки — очень трудно доказуемый показатель, поскольку фактический результат может даже не осознаваться пользователями или сообществом: они могут не связывать текущую ситуацию с последствиями использования библиотеки [xv].
Попробуем представить, основываясь на своем опыте и знаниях, каковы ожидаемые результаты использования публичной библиотеки в местном сообществе:
— социальная сплоченность (означающая доверие и добрососедство, объединения по интересам и для реализации общественно-значимых целей, гражданское участие);
— идентичность сообщества (через краеведение, генеалогию, коллективную память, общие ценности, патриотизм);
— благосостояние сообщества (через развитие туризма и местных производств);
— самореализация личности (в исследовательской или другой поисковой работе, в волонтерстве).
Любой из перечисленных результатов (и они только ориентировочные) будет иметь несколько уровней сложности, и их оценка не обойдется без трудностей.
Например, при обсуждении роли библиотеки в достижении социальной сплоченности возникает понятие генерации и обмена социального капитала [xvi]. Причем, даже не предпринимая специальных усилий, просто будучи одновременно пространством для встреч и местом, где предоставляются общественные услуги, библиотеки вносят существенный вклад в формирование социального капитала в местном сообществе. Основа социального капитала — доверие и социальные связи, способные конвертироваться в полезный ресурс. Быть краеведом в библиотеке означает быть в центре круга доверия местного сообщества. В наших руках сотни нитей, сплетения интересов самых разных людей. Роль эксперта в краеведении и модератора социальных связей позволяет быть полезными и направлять данный нам ресурс доверия на пользу людям и решение их проблем. С появлением интернета вырос только масштаб нашей работы.
Продемонстрировать ощутимые результаты, такие как создание социального капитала, достаточно сложно: попробуйте измерить доверие! Это одна из причин, почему библиотеки традиционно демонстрируют свое влияние и ценность с помощью индикаторов использования и качества и даже не пытаются подтвердить результаты влияния [xvii].
Нет необходимости размышлять над тем, плохи ли наши показатели или хороши, справедливы или нет, если использовать учет только как инструмент, позволяющий оценить текущее состояние и наметить движение вперед. Тогда, действительно, чем больше контрольных точек, тем точнее замер и качественнее материал для анализа и исследовательской работы. Но мы живем в век тотальной отчетности, означающей демонстрацию успехов с помощью стандартных показателей. Создается впечатление, что значение имеет только то, что можно подсчитать [xviii]. Тогда показатели становятся оружием, и судьба библиотек зависит от воли того, в чьих руках оно оказалось.